黨媒經營改革要牢牢把握生存發展主動權
摘要：因一度對上游電商巨頭過度依賴，重報集團傳統發行轉型走過彎路，遭受挫折；又因探索可持續發展之路、重構盈利模式而再度崛起，形勢喜人。這一波三折的戲劇性變化給了我們有益啟示：主流媒體必須牢牢把握生存發展主動權；不能把具體業務混同商業模式；媒體轉型不是轉場，多元發展必須緊扣主業；經營創新必須順應互聯網發展趨勢，強化互聯網思維。
關鍵詞：媒體轉型? 主動權? 盈利模式? 啟示
重慶日報報業集團發行公司算是從險象環生、危機四伏的“沼澤”中走出來了：2019年實現營業收入1.9億元（不含報刊收入），是前兩年的總和；2020年克服疫情影響，1-11月實現營收2.3億元，凈利潤1000萬元。這主要得益于該公司從一波三折的市場化轉型中形成了漸趨成熟的盈利模式。當前，傳統經營模式失靈是主流媒體轉型和實現可持續發展的最大痛點，也是其內容、平臺和人才隊伍建設難以快速跟上的瓶頸之一。黨報經營如何把握生存發展主動權，重構新聞媒體商業模式是擺在我們面前的緊迫課題。從重報集團發行轉型的探索中得到哪些啟示？
從報業“三駕馬車”之一到融合轉型發展的沉重包袱
作為實現內容影響力和內容變現的重要環節，發行和采編、經營一同構成報業相互支撐的“三駕馬車”，被譽為報紙“生命線”。起初，報紙由郵政代投是主要方式，進入上世紀90年代報業鼎盛期后，我國絕大部分報社都轉為自辦發行，建立龐大的發行隊伍，以期把這個極為重要的環節牢牢掌控在自己手中。例如，作為省級黨報集團的重報集團，最多時下轄重慶日報、重慶晚報、重慶晨報、重慶商報、重慶經濟報、新女報、渝州服務導報、健康人報、新家長報、人居周報以及今日重慶、紅巖春秋、新聞研究導刊、當代金融研究等數十種報刊，其發行隊伍規模多達3000余人。每天成百上千的發行員或擺攤設點，或穿樓入戶，把一份份散發著油墨清香的新聞紙送交到讀者面前。這構成了那個年代很多地方的特殊“景觀”。
紙媒商業運營是“二次銷售”模式，第一次銷售的客戶是受眾，第二次銷售的客戶是廣告主，即第一次銷售通過發行實現媒體的影響力和公信力，第二次銷售將媒體高質量的受眾和獨特的傳播力售賣給廣告客戶。發行本身也帶來收入，但為了提高市場占有率吸引更多廣告主，我國大多數報紙人為推行“發行倒掛”，即低于成本價銷售。在紙媒等公共信息發布平臺稀缺的年代，商業廣告是媒體最重要、最豐厚的收入來源，不僅可以彌補發行虧損，還能獲得巨大盈利。所以，在傳統媒體紅火時，發行即便“倒掛”，人數眾多的發行隊伍依然能夠很好地運轉。
然而，隨著互聯網新興媒體崛起，紙媒“二次銷售”模式倏然失靈，受眾規模急劇縮小，廣告驟減，發行量銳降，不少報紙被迫停刊休刊，原先尚且“滋潤”的龐大發行隊伍立即成為傳統媒體輕裝轉型的沉重包袱。像重報集團，日發行最多時達45萬份的都市報降到不足10萬份，過去還有些捉襟見肘的3000多人發行隊伍一下子嚴重富余，半數以上無報可送，但他們每年薪酬及其他費用等剛性支出高達數億元。在紙媒行業景氣度整體下降背景下，這對必須應對互聯網信息革命沖擊和加快融合發展且自收自支的重報集團，不能不說是巨大負擔和壓力。
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從看似成功轉型到“落地配”業務終止而被迫從頭再來
新媒體環境下，對傳統媒體發行富余人員，無非兩種處置安置方式：一是較為消極的方式，即以通常所說的買斷工齡方法解散發行團隊，報刊重歸郵政代投；二是積極的方式，將發行轉型納入媒體融合發展整體戰略，按互聯網新經濟方向對傳統發行業務進行改造，通過轉型發展讓發行團隊煥發新的生機與活力。
重報集團一開始就采取了積極的方式，這主要基于：其一，直接讓3000余人下崗，是把矛盾轉交給政府和社會，這不是主流媒體特別是黨報集團的作為與擔當；其二，發行員雖然文化程度不高，但都有著吃苦耐勞、踏實肯干的優點，都對黨報發展付出過心血和汗水，是寶貴的人力資源財富。這支龐大隊伍好不容易建起來，就這么解散，于心不甘也不舍，日后一旦需要，想重新再建就非常困難了。
報紙發行網點全、渠道廣，可以覆蓋城市的每一個角落，離市民生活幾乎零距離，而且倉儲設施齊備，運載工具齊全。這很符合城市生活物流業的特點。順著這一邏輯，重報集團早在2015年便以原發行公司為班底組建成立了具有獨立法人資格的重慶重報電商物流有限公司，取消過去所有發行補貼，全面實行市場化運作。重報集團賦予電商物流公司的使命有兩個：高質量完成報刊發行任務；向市場討生計，自負盈虧，自主發展。
改革增強動力，創新激發活力。不久，重報電商物流公司依托傳統報刊發行網絡形成了覆蓋重慶全境的強大物流配送能力，攬接到國內外數十家電商巨頭大量重慶“落地配”業務（即按電商平臺的訂單要求分發、送貨上門），如蘇寧易購、阿里天貓、唯品會、美團、聚美、沃爾瑪、當當網、家樂福、宜家、花點時間、花加等等，在市場上大有如魚得水之勢。到2016年，重報電商物流公司“落地配”日均單量突破5萬單，“雙11”期間每天超過20萬單，其中天貓重慶“落地配”單量做到了全國第一。由傳統發行轉型而來的重報電商物流公司一躍成為了全重慶業務最繁忙、送單量最大的本埠物流公司。原本嫌多的員工現在不夠用了，北碚分公司職工不得不從109人增加到183人。員工人均月收入從發行公司時的2100元提高到4300元，漲了一倍多。公司超額完成重報集團下達的經營任務，經營年收入（不含報刊收入）從2015年的3140萬元劇增到2016年的6157萬元。
“重報發行成功闖出了華麗轉身之路！”很多人欣喜地評價。重報電商物流公司一時成為媒體融合轉型發展的標桿和典范。
然而，人們的興奮和欣喜很快就蕩然無存了。從2017年底開始，重報電商物流公司最核心的業務“落地配”遭遇當頭一棒，一個個“噩耗”接踵而至：唯品會全資收購重慶華宇物流公司，一夜之間所有單量切割給了華宇物流；蘇寧易購自建物流，單量全部歸零；阿里集團物流戰略調整，“落地配模式”改為“快遞模式”，天貓在渝所有單量盡失。重報“落地配”從日均5萬單急劇萎縮到日均500單，縮水速度比報紙發行業務還要快，直接影響收入2000多萬元，發行員月工資隨之驟降。
一切好像回到了原點，重報集團發行轉型似乎又得從頭再來。
立足黨媒公信力優勢，自主打造“智慧生鮮平臺”重構盈利模式
很顯然，重報電商物流公司這突如其來的變化，并非全是“天有不測風云”。
重報集團發行轉型對上游電商巨頭的“過度依賴”，是導致轉型突圍半途夭折的禍首。用重報電商物流公司總經理方曉東的話說就是：我們的命運一開始就掌握在別人手中，我們做的是“挑水”業務，因為客戶、數據、結算和平臺都在上游電商公司，我們只有扁擔和水桶。
這樣的“為人作嫁”固然也能帶來效益，卻始終不能形成自己的核心競爭力。完全仰人鼻息絕難長成參天大樹，一遇風吹草動，最先也最容易淪為犧牲品。
意識到這一致命弱點的重報集團及其電商物流公司痛定思痛，下決心改變思路，調整方略。他們結合前兩年的探索，達成了幾點共識：其一，繼續保持和電商頭部企業的業務合作，爭取擴大合作的力度和深度，但不能形成過度依賴。其二，必須認準自己熟悉的領域和方向，充分發揮傳統報刊發行網絡的資源和渠道優勢。雖然單靠“落地配”并未實現發行成功突圍，卻鍛煉了隊伍，提高了物流配送能力，強化了現代物流管理意識和市場化思維。這奠定了很好的基礎。其三，必須充分發揮黨報集團品牌和黨媒公信力優勢。前期，那么多電商巨頭尋求與重報電商物流公司合作，最看重的正是這些優勢。后來終止合作，既有企業發展戰略調整的考慮，更大可能是“借力”的目的已經達到。其四，必須緊跟國家擴大內需和暢通“雙循環”的大政方針，立足老百姓日常生活的剛性需求。其五，必須探索自主可控的可持續發展路徑，形成核心競爭力并重構盈利模式。
這五點共識其實是重報發行轉型新方向的精準畫像。比照這幅畫像，從2018年開始，重報集團開啟全國報業發行領域最大跨界轉型——從“賣報”到“賣菜”。先是自主研發的“重報智慧生鮮IERP系統”上線運行；接著，以甲方身份牽頭與重糧集團以及萬戈農業等重慶本地重點企業組建了“重慶生鮮配送聯盟”；隨后在重慶江津雙福建成大型標準化生鮮配送倉。就這樣，面向重慶市民日常生活和機關企事業單位的菜、蛋、肉、禽、米、奶等必需品的供應配送體系漸趨成型，成為這座擁有3000多萬人口的特大城市運轉的有機“部件”。
正如方曉東所言：生鮮配送是我們為自己挖的“一口井”，我們不再只為別人“挑水”。這是全然不同于靠承接第三方業務或依賴上游電商巨頭的“寄生型”發展方式，而是以我為主、敢從電商巨頭市場蛋糕中“虎口奪食”的內生內涵式可持續發展模式。
基于重報智慧生鮮系統采用云計算、大數據、人工智能等技術，可實現全流程閉環精細化管理、全角色高效協同管理、質量安全溯源檢測管理和大數據分析與智能化管理，由于線下高品質的貨源采購和方便快捷的高效配送，加之重報集團的品牌效應和黨媒公信力優勢，重報發行由“落地配”轉型“智慧生鮮配送”很快顯現出強大的市場吸引力，呈現快速增長態勢。2019年實現營收1.9億元，接近2017年和2018年兩年營業收入總和。2020年，抓住疫情期間很多人居家留守的重要契機，重報生鮮配送更是大放異彩，日銷售額突破100萬元，上半年營收逆勢大幅增長，全年營收可達近3億元。目前，依托生鮮配送、占地58畝的“重報冷鏈物流產業園”項目正在緊鑼密鼓推進當中。一度跌入谷底的重報電商物流公司再度紅火起來。
重報發行轉型突圍的幾點啟示
重報集團傳統發行市場化轉型，從勢頭和成效看，是在重構盈利模式，是黨媒經營創新的大膽探索和有益嘗試。這個過程一波三折，充滿曲折性、戲劇性，而這更能讓我們體悟到教訓、總結出經驗。
首先，主流媒體必須牢牢把握生存發展主動權
2020年6月30日，習近平總書記主持中央深改委第十四次會議審議通過了《關于加快推進媒體深度融合發展的指導意見》（以下簡稱《意見》），其中有這樣的表述——“將生存發展的主動權牢牢掌握在自己手中”。這非常必要，頗為及時。重報發行轉型因一度過于依賴上游電商巨頭而功敗垂成，從媒體經營的角度驗證了掌握生存發展主動權的極端重要性。實際上，這是媒體融合發展每一個階段、每一個方面都應當堅守的原則。在內容傳播方面，要處理好主流媒體和商業平臺的關系。面對互聯網的沖擊，不少傳統主流媒體在要不要建設自有新型平臺的問題上一度糾結徘徊。由于技術和資金壓力，業界甚至出現過所謂“等死說”和“找死說”，即不建是“等死”，建是“找死”。這樣的認識是糊涂的，這樣的猶豫是要誤事的。對媒體而言，傳播平臺是必備的工具，是基本生產力，是安身立命的保障。不然，主流媒體和在微博、微信上注冊開通賬號的個人和其他組織有何分別？！主流媒體不能老是“借船出海”，還得自己“造船出海”。在技術引領和技術創新方面，我們要加強對外合作，但必須以我為主，于我有利，由我來管，而不能被人牽了鼻子、卡住脖子。有些媒體聘請商業技術團隊開發新聞APP，卻連源代碼也無法自主掌控，教訓極為深刻。在這個意義上，《意見》提出要建好用好媒體融合國家重點實驗室，促進基礎研究、應用基礎研究、前沿技術融通發展，推動實現關鍵核心技術突破和成果共享，對主流媒體實在是及時雨、大利好。
其次，媒體經營創新不能把具體業務混同于盈利模式
重構媒體商業模式是傳媒業界面臨的共同課題，但在實踐探索中一定要走出把攬得業務、獲得訂單混同于盈利模式的誤區。重報發行轉型初期就陷進了這樣的誤區，把上游電商巨頭的“落地配”業務當成了可持續的發展模式，以致轉型發展橫生枝節，命運多舛。商業模式、盈利模式不是空中樓閣，當然離不開具體經營業務，甚至穩定業務、長期訂單看起來很像盈利模式，極易被混為一談。但是，模式和業務有著本質區別，模式是戰略層面的，業務是戰術層面的；模式是穩定可持續的，業務則具有偶發和階段性特征。我們重構媒體商業模式、盈利模式，必須基于傳媒業態的自身邏輯，著眼于媒體長遠發展和傳媒生態的良性循環。這是全球媒體都在努力探索的目標，一定程度也是傳統媒體能否走出困境的關鍵。重報發行向現代物流業的轉型實踐，從媒體經營的局部和環節收獲了經驗，對于全面重構互聯網時代媒體商業模式具有一定啟發意義。
第三，轉型不是轉場，媒體多元經營必須發揮優勢、緊扣主業
重報發行轉型雖然走過彎路，但撿起來也非常快，因為他們自始至終都注重利用和發揮傳統發行網絡的資源和渠道優勢。這是他們的根本。守住了根本，不管遭遇多大挫折，重新振作就不是難事。這給了我們重要啟示：媒體創新經營必須緊扣媒體的新聞、信息、文化主業，勾連媒體屬性，注重發揮聚合功能與優勢。在互聯網新媒體沖擊和傳統經營業務嚴重下滑的背景下，一些主流媒體出于生存和發展壓力，容易病急亂投醫，犯“盲目拓展，見錢就抓”的毛病。少數媒體急功近利，向遠離主業的陌生領域冒進，不僅沒能改善經營狀況，反而折戟沉沙、無功難返。媒體轉型不是轉場、轉行，經營創新也不是拍腦袋“無中生有”。重報集團也涉及房地產行業，但都是與媒體密切相關的文化地產，如開發建設的重慶廣告創意產業園，入駐的多是與媒體聯系緊密的廣告、文化創意方面的品牌企業，年產值高達數十億元，從2017年起每年都為重報集團貢獻5000萬元以上凈利潤，還被評為國家級產業園區。這表明，即便“萬物皆媒”，我們經營創新也應首選與傳媒行業密切相關的方向。惟其如此，《意見》提出和倡導的“新聞+政務服務商務”運營模式，也總是以“新聞”為前置基礎的。
第四，媒體經營創新必須強化互聯網思維，瞄準互聯網新經濟方向
重報發行轉型實現由“賣報”到“賣菜”的跨界發展，但不是停留在傳統菜販或菜市場的方式上，而是運用互聯網思維，走“智慧生鮮”發展之路。這里的“智慧”二字不是故弄玄虛的概念，而是實實在在的大數據、云計算、人工智能等新技術應用。從中我們可以得到啟示：媒體經營創新必須順應互聯網發展趨勢，強化互聯網思維，將傳統廣告經營、發行印務等業務按照互聯網新經濟方向改造、轉型，形成全媒營銷、文旅推廣、電商物流、數字印刷等新的經營產業鏈，利用互聯網數字經濟的機會和風口積極探索現代報業經營和發展新模式。早在2014年，習近平總書記就強調媒體融合發展要“強化互聯網思維”。這一要求必須貫穿于媒體融合的每一個方面、每一個環節，包括平臺建設、技術創新、內容生產、經營轉型、機制改革、人才培養等等。我們過去在采編環節對互聯網思維強調得比較多，例如要求強化和受眾的雙向互動、創新話語表達方式和內容呈現方式等。相對而言，在媒體經營領域，人們的互聯網意識總體還較為薄弱，互聯網思維尚未入腦入心。這必須切實加強、盡快改變、迎頭趕上。《意見》特別提出積極支持主流媒體參與電子政務、智慧城市等信息化項目建設，開發社會治理大數據。這一方面是要發揮媒體優勢，促進國家治理體系和治理能力現代化，另一方面也是要引導媒體按照互聯網思維創新經營，增強可持續發展能力。
